您的业务流程模型是否有太多规则？
Posted: Thu Jan 23, 2025 6:41 am
我有幸采访了 Business Rule Solutions, LLC 联合创始人兼负责人、Business Rules Journal执行编辑 Ronald G. Ross《商业规则期刊》介绍了如何构建更好的业务流程模型，以及规则过多会带来问题的原因。人们仍然专注于制作传统流程模型的主要原因是什么？我们如此迅速地转向知识经济，以至于许多人根本没有适应。当你周围的世界充满变化时，你自然会试图呆在自己的舒适区。对建模工作的传统看法可以追溯到一百多年前的弗雷德里克·W·泰勒 (Frederick W. Taylor) 和他当时在钢铁行业的革命性创新。泰勒的想法本质上是将劳动标准化为最少的、高度重复的任务，这些任务不需要工人做出任何决定。当自动化在 20 世纪下半叶大行其道时，这种模式非常合适。计算机非常适合自动化标准的、高度重复的任务，这些任务几乎不需要思考或审议。这是一场完美的创新风暴。但现在世界已经改变。大多数业务流程已经实现自动化。由于互联网的存在，消费者获得了更多的信息。复杂性和变化率使传统方法感到困惑。我们处处都在努力解决业务治理和合规性问题。与此同时，摩尔定律让计算的原始能力飞速发展。
现在是时候让我们的思想开放，接受有关流程模型的新 瑞士手机数据 想法了。是否有某些类型的组织认为紧密集成的流程模型（规则和流程存在于同一模型中）很有价值？我们几乎在每一个行业都工作过——制造业、零售业、公用事业、保险业、金融服务业、税务、教育等——但我们还没有看到这样的公司。我想如果你把一个流程嵌入到计算机芯片上，那可能没问题。但规则的硬编码与
企业的需求完全相反。关键是规则会改变。你必须设计你的解决方案，让它们能够轻松可靠地改变。你想要的是流程和规则的最新绑定——最好是在执行或执行时。在此之前，分离是简化流程模型和提高灵活性的关键。识别流程模型中是否嵌入了太多业务规则和决策的最佳方法是什么？如果您走进会议室，发现四面墙壁上都贴满了流程模型，那么这可能是一个安全的选择。我们经常遇到这种情况。如果您必须从椅子上站起来，走到小房间的墙边才能阅读模型，那么这也是另一个肯定的迹象。我们会立即寻找一系列二进制检查点 - 在流程图中就是菱形。我保证，大多数时候这些菱形系列与嵌入式业务规则有关。该模型通常列出了如何以程序方
式测试或应用这些业务规则。这几乎总是多步骤或多测试 - 有时会有很多步骤或测试。现在问问自己，有多少业务规则与整个流程有关。几十条？几百条？还是更多？流程模型变得如此复杂有什么奇怪的？在我看来，流程模型的真正价值在于跟踪、分析和传达如何通过一系列转换在业务中创造增值。嵌入式业务规则直接颠覆了这一目的。简化业务流程模型但仍能获得所需结果和质量的关键是什么？不应将规则以程序化的方式嵌入流程模型中，而应以声明性、业务友好的形式单独指定。我们为此使用了 RuleSpeak。这样，可以直接审查流程模型和规则以确保有效性。如果做得正确，您可以将业务流程模型简化一个数量级或更多。我们已经一次又一次地看
到这种情况发生。根据相关标准，实际上有两种基本类型的业务规则：行为规则和定义规则。两者都需要与流程模型分开，但最好以各自的方式来处理。行为规则是人为规则。顾名思义，它们塑造人们的行为——即使这种行为是自动化的。行为规则的关键在于它们可以被违反。因此，除了流程模型之外，您还需要询问每条行为规则的执行程度，以及违反规则时适当的业务响应。这些事情本身不属于流程模型。行为规则与治理和合规性有关。传统的流程模型根本无法提供有效解决这些问题所需的可追溯性。对我来说，最大的问题不是您的业务流程表现如何；而是它是否产生了正确的结果。这是行为规则的问题。第二种业务规则，即定义规则，塑造知识和信息。所有这些规则都以某种
方式与决策有关。这些规则不能被违反；它们只是确定在特定情况下什么样的结果或结果适合业务问题。在知识经济中，越来越多的问题和机会存在于流程的“智能”方面——不是无意识的常规工作，而是需要深思熟虑的部分。这就是我们需要摆脱弗雷德里克·泰勒时代产生的旧流程范式的地方。有些人质疑运营业务决策是否可以自动化。当然可以——如果你知道规则的话。自动化运营业务决策有什么好处？最大的好处就是简单的一致性。问专家客户体验中最重要的三个因素是什么，他们会告诉你“一致性、一致性、一致性”。流程模型对于决策分析和决策逻辑的捕捉根本不起作用。在过去的几年里，出现了新技术，例如我们的问题图表——简称 Q-Charts。它们与流程模型高度互补，但严格关注业务友好的决策分解。组织可以做哪些前期工作来确保后续项目的成功，这些项目无需规则即可构建模型？在理想情况下，组织会确切地知道在给定时间点的所有业务规则是什么，以及它们当前部署的位置以及更改它们需要哪些授权。这些规则将在规则手册的自动化等效物中得到良好管理和单一来源。在那里，规则可以轻松发展，并可随着时间的推移直接重复使用，具有直接的可追溯性。这就是我所说的“单一业务真相来源”。当今大多数组织都远未达到这一点。您确实会发现孤立的局部区域近似值，但仅限于少数组织。组织为此付出的人员流失和劳动力浪费的代价几乎无法估量。我们需要对当前的做法进行一些艰难的、普遍的调整，才能在知识经济中有效运作。我会寻找什么来判断一家公司是否在朝着正确的方向发展？我会问它是否已经开始了一些业务方面的规则管理计划。我想问的是，它是否已经开始使用我提到的新技术来建模面向决策的流程。这些步骤不可避免地会导致公司对治理和核心业务政策问题进行一些批判性反思。
现在是时候让我们的思想开放，接受有关流程模型的新 瑞士手机数据 想法了。是否有某些类型的组织认为紧密集成的流程模型（规则和流程存在于同一模型中）很有价值？我们几乎在每一个行业都工作过——制造业、零售业、公用事业、保险业、金融服务业、税务、教育等——但我们还没有看到这样的公司。我想如果你把一个流程嵌入到计算机芯片上，那可能没问题。但规则的硬编码与
企业的需求完全相反。关键是规则会改变。你必须设计你的解决方案，让它们能够轻松可靠地改变。你想要的是流程和规则的最新绑定——最好是在执行或执行时。在此之前，分离是简化流程模型和提高灵活性的关键。识别流程模型中是否嵌入了太多业务规则和决策的最佳方法是什么？如果您走进会议室，发现四面墙壁上都贴满了流程模型，那么这可能是一个安全的选择。我们经常遇到这种情况。如果您必须从椅子上站起来，走到小房间的墙边才能阅读模型，那么这也是另一个肯定的迹象。我们会立即寻找一系列二进制检查点 - 在流程图中就是菱形。我保证，大多数时候这些菱形系列与嵌入式业务规则有关。该模型通常列出了如何以程序方
式测试或应用这些业务规则。这几乎总是多步骤或多测试 - 有时会有很多步骤或测试。现在问问自己，有多少业务规则与整个流程有关。几十条？几百条？还是更多？流程模型变得如此复杂有什么奇怪的？在我看来，流程模型的真正价值在于跟踪、分析和传达如何通过一系列转换在业务中创造增值。嵌入式业务规则直接颠覆了这一目的。简化业务流程模型但仍能获得所需结果和质量的关键是什么？不应将规则以程序化的方式嵌入流程模型中，而应以声明性、业务友好的形式单独指定。我们为此使用了 RuleSpeak。这样，可以直接审查流程模型和规则以确保有效性。如果做得正确，您可以将业务流程模型简化一个数量级或更多。我们已经一次又一次地看
到这种情况发生。根据相关标准，实际上有两种基本类型的业务规则：行为规则和定义规则。两者都需要与流程模型分开，但最好以各自的方式来处理。行为规则是人为规则。顾名思义，它们塑造人们的行为——即使这种行为是自动化的。行为规则的关键在于它们可以被违反。因此，除了流程模型之外，您还需要询问每条行为规则的执行程度，以及违反规则时适当的业务响应。这些事情本身不属于流程模型。行为规则与治理和合规性有关。传统的流程模型根本无法提供有效解决这些问题所需的可追溯性。对我来说，最大的问题不是您的业务流程表现如何；而是它是否产生了正确的结果。这是行为规则的问题。第二种业务规则，即定义规则，塑造知识和信息。所有这些规则都以某种
方式与决策有关。这些规则不能被违反；它们只是确定在特定情况下什么样的结果或结果适合业务问题。在知识经济中，越来越多的问题和机会存在于流程的“智能”方面——不是无意识的常规工作，而是需要深思熟虑的部分。这就是我们需要摆脱弗雷德里克·泰勒时代产生的旧流程范式的地方。有些人质疑运营业务决策是否可以自动化。当然可以——如果你知道规则的话。自动化运营业务决策有什么好处？最大的好处就是简单的一致性。问专家客户体验中最重要的三个因素是什么，他们会告诉你“一致性、一致性、一致性”。流程模型对于决策分析和决策逻辑的捕捉根本不起作用。在过去的几年里，出现了新技术，例如我们的问题图表——简称 Q-Charts。它们与流程模型高度互补，但严格关注业务友好的决策分解。组织可以做哪些前期工作来确保后续项目的成功，这些项目无需规则即可构建模型？在理想情况下，组织会确切地知道在给定时间点的所有业务规则是什么，以及它们当前部署的位置以及更改它们需要哪些授权。这些规则将在规则手册的自动化等效物中得到良好管理和单一来源。在那里，规则可以轻松发展，并可随着时间的推移直接重复使用，具有直接的可追溯性。这就是我所说的“单一业务真相来源”。当今大多数组织都远未达到这一点。您确实会发现孤立的局部区域近似值，但仅限于少数组织。组织为此付出的人员流失和劳动力浪费的代价几乎无法估量。我们需要对当前的做法进行一些艰难的、普遍的调整，才能在知识经济中有效运作。我会寻找什么来判断一家公司是否在朝着正确的方向发展？我会问它是否已经开始了一些业务方面的规则管理计划。我想问的是，它是否已经开始使用我提到的新技术来建模面向决策的流程。这些步骤不可避免地会导致公司对治理和核心业务政策问题进行一些批判性反思。