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当我第一次接受临床医生培训时，我的思维模式是，我支持患者的最好机会是尽可能成为一名优秀的临床医生，并学习如何与多学科团队的其他成员一起成为最好的团队成员。15 年前，我第一次接触到质量改进，我意识到我们也可以影响我们工作的复杂系统的设计，这对患者和员工都有好处。对质量改进的这种认识改变了我对医疗保健的看法，也改变了我的职业生涯。

在过去的 13 年里，我很幸运有机会支持东伦敦 NHS 基金会信托 (ELFT) 重新调整其质量方法——从保证转向改进，然后转向一个包含规划、控制、改进和保证的平衡管理系统。当我们在 ELFT 开始这一旅程时，英格兰很少有医疗保健提供商走这条路。现在的情况大不相同，看到通过 NHS IMPACT 框架在整个英格兰 NHS 中采用和嵌入改进的热情和精力，令人兴奋。

“改进”这个词带来了希望和乐观。它意味着一个让事情变得更好的机会。但“改进”不仅仅是一个词或一个口号。世界上最好的医疗体系已经采用了改进，它们将改进视为一种更科学的管理方法，并在改进过程中运用真正的严谨和纪律。正如我们不会期望从糟糕的研究中获取有价值的学习或知识一样，我们也不应该期望从松散的改进中看到结果。

改进的核心很简单——就是采用系统方法解 销售总监电子邮件列表 决复杂问题，让最接近问题的人参与发现新解决方案、测试这些解决方案并通过数据进行学习。这是将我们在学校化学或物理课上学到的实验原理应用于改变我们的工作方式。当然，当改进真正由最接近健康创造的人（患者、服务用户和家庭成员以及提供护理的工作人员）负责时，效果最好。我们在 ELFT 对 500 个质量改进项目进行的研究表明，当患者和服务用户是改进工作的全面和真正的合作伙伴时，项目实现目标的可能性要高出 2.8 倍。

因此，虽然改进的基本原则很简单，但将我们在医疗保健领域的运作方式转变为这种解决问题的方式确实很难。这意味着一种新的领导方式——领导者不再负责解决问题，而是负责创造一种环境，让他们的员工和患者团队能够不断自己发现和解决问题，让他们掌握这样做的技能，以及他们所需的密切、熟练的支持。这需要时间、定期反思，通常还需要外部支持和指导。

好消息是，英格兰的组织在选择自己的道路方面有很大的灵活性——事实上，每个组织都应该掌握自己的命运，并选择最有效的方法，这可能真的很重要。第一步是选择一种方法——改进方法有很多，有证据表明，关键是选择一种方法并坚持下去。第二步是提高每个人对方法和工具的技能，这些方法和工具与人们在工作中需要的东西相关，并让人们有机会将其应用于实际工作——教授技能却不具备应用能力，不太可能有效。第三步是创建约翰·科特 (John Kotter) 所描述的二级操作系统——一种支持团队层面创新和改进的基础设施；与已经存在的等级结构一起，这些等级结构非常适合指挥和控制，但对于持续改进却非常无效。第四步是支持和鼓励团队将该方法应用于解决对他们和他们治疗的患者真正重要的问题，以取得成果。