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近年来，在NHS 五年期展望、道尔顿和卡特评估以及现在的可持续发展和转型计划 (STP) 的鼓励下，医院正在寻找创造性的解决方案来应对它们无法自行解决的临床和财务挑战。

我们最近在由纳菲尔德信托基金会和国王基金会主办的“实践社区”中召集了 13 位急性护理合作先锋，他们正在作为新护理模式计划的一部分对这一问题进行探索。

乍一看，这 13 家医院看起来各具特色。当然，他们合作的范围似乎有所不同。四大新兴基金会集团——皇家自由伦敦医院、索尔福德医院、诺森比亚医院、盖伊和圣托马斯医院，正在考虑整合所有医院。其他模式则侧重于单一服务线，例如EMRAD 的放射学联盟或Moorfield 的眼科服务网络。但仔细观察，它更像是跨急症服务的连续合作。这些医院集团都在考虑分级会员选项，其他医院可以通过更有限的合作选项获得一些集团利益。与此同时，其他伙伴关系，如多塞特的“共同努力”和“发展一个 NHS”组织，正在专门考虑在特定临床和后台服务集群上进行合作。

新的合作模式的潜在好处包括：能够标准 拉脱维亚 WhatsApp 数据 化临床和操作实践；共享资源（包括临床轮班和管理人才）；投资于中央职能（单个机构可能难以做到）；产生规模效率（特别是在后台和临床支持职能方面）；并利用品牌（包括吸引员工）。

那么这有什么新鲜的呢？毕竟，医院总是能找到各种形式的合作方式。

我们想到了三件事。

首先，过去的合作往往是非正式的。二级和三级医疗机构之间的关系通常依赖于可能一起接受过培训的临床医生之间的关系。这意味着，如果出现人员变动或关系恶化，这种关系可能会变得脆弱。盖伊医院和圣托马斯医院以及达特福德医院和格雷夫舍姆医院的合作正在寻求将其中一些途径正式化，从儿科、心脏病学和血管服务开始，这两个信托机构之间存在长期的临床关系。神经网络（由沃尔顿中心领导）同样希望将其在西北地区的 12 个卫星神经病学服务正式化并在此基础上发展。

其次，这些医院的规模通常都很有限。皇家自由医院正寻求建立一个由 10 到 15 家医院组成的连锁医院。例如，Working Together 汇集了东北部的 7 家急诊医院。EMRAD 的 7 家急诊信托机构为英格兰中部地区的 650 万人提供放射科服务，这约占全国人口的 10%。在许多地方，STP 正在帮助激发有关跨地域急诊合作的讨论。

第三，过去在这些合作正式化的情况下，合并或收购是主流选择。但这种情况可能正在改变。我们从 Sharon Lamb 那里了解到 NHS 的信托和基金会信托正在探索的一系列中间选择，包括：。