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根据我们的经验，协调营销和销售首先要克服的困难之一是领导资格。您是如何制定标准的？

事实上，关于什么是 MQL、什么是 SQL、什么是机会、什么不是机会的讨论是永无休止的。我们一直在努力。事实上，几天前我们又尝试了一次。

讨论它是件好事，特别是当它们成为关键绩效指标并且流程变得更加复杂时。到了某个阶段，领导权就会从特别提款权转移到客户经理。为了减少摩擦，现在比以往任何时候都更有必要达成协议。 有一个明确的定义很重要。这不再是一个主观问题，需要一个既定的标准。



对于销售层来说，这是一个。但是，对于协调大公司的营销、销售和客户服务团队，您有何建议？

我建议两种方法。一是在公司内部创建一家小型初创公司，以测 建筑师电子邮件数据库 试传统流程之外的新战略。另一个是对现有流程进行逐步改变，以采用新的营销策略。但最重要的是，公司管理层支持并相信这些变革，以便它们能够有效实施。



我喜欢你强调两个方面的方式，阿尔瓦罗。首先，长期的重要性。您如何实现销售层流程的可持续性？

精确的。至关重要的是，我们建立的流程必须长期可持续才能有效。有时我们所做的事情可能不会立竿见影，但对公司的未来至关重要。



您还提到他们正在不断审查 MQL 标准。这些讨论是什么样的？它们如何确保营销和销售之间的一致性？

是的，确实如此。随着公司的成长，我们的业务流程也经过了多次打磨。我们确定了重新讨论 MQL 标准的两个关键信号：资格摩擦（例如团队花费太多时间审查潜在客户并达成一致）以及销售漏斗中的异常情况。当我们看到它的一侧重量增加很多或另一侧重量减少很多时，就会发生这种情况。

例如，如果我们的转化率异常高。那从来都不是坏事。但我们的漏斗顶部变得非常狭窄，因此，在接下来的几个月里，无论我们如何努力提高转化率，我们都将没有足够的渠道来实现我们的商业目标。

这可能意味着我们遗漏了许多有能力成为商业机会的线索。也许不是短期的，而是更长期的。因此我们应该稍微放宽资格标准。再次强调，重要的是我们不要立即思考什么是可持续的。



有趣的。您如何处理潜在客户购买决策时间的差异？

我们总是用两个半场比赛。有些公司已经做好了准备，已经有了预算，并决定在接下来的三个月内这样做。以及其他仍处于评估阶段的。他们知道他们需要它，与你交谈的人有权决定，但他们还没有准备好。这并不意味着我们应该丢弃它们。相反，那里也有机会。