重要的是要打破渐进主义，即组织只投资于安全的短期改进，而忽视真正需要的长期重大创新。我们发现，我们必须与组织内的项目和团队合作，帮助他们退一步，看清大局，并设定一些大胆的目标。然后，我们努力了解他们目前所处的位置与大胆目标之间的差距。随后，进行促进问题分解，以了解实现大胆目标必须克服的具体、重大挑战。这些挑战为使用开放式创新工具提供了绝佳的机会，问题分解过程往往会获得项目或团队的认可。
5. 销售
由于这些工具都是新工具，因此仅仅进行营销是不够的。你必须销售它们。营销和销售之间有很大区别。营销是告诉人们某件事。销售是与他们一对一地交流，了解他们的问题，并使用最有可能解决问题的工具来解决问题。我们一次又一次地看到，仅仅讲述一个关于 OI 奇迹的引人入胜的故事，如果没有直接接触，并不能转化为广泛的采用。大多数人会听到这些信息，但不会将其与自己的工作联系起来（这通常可以追溯到第 4 点）。营销在产生潜在客户方面仍然很重要，但最终你必须与客户取得联系并达成交易。
6. 实施轻量级流程
真正促成我们成功并让我们以小团队做更多事情的因素之一是实施轻量级流程。这些流程以尽可能低的开销使事情顺利进行。我们还实施了数据管理系统、模板和相应的流程，使我们能够管理与客户的互动、挑战渠道以及挑战执行/结果指标。我们努力保持这些流程的精简、灵活和量身定制，以便我们能够适应新的和不同的挑战，同时 饭团数据 仍保持可重复的流程，以最大限度地减少所需的工作量。
7.“成为夏尔巴人”——Dyan Finkhousen，通用电气
开放式创新计划实际上是一种组织文化变革，众所周知，组织文化变革很难。个人说他们想要改变，但他们不喜欢改变。解决这个问题的一种方法是让使用开放式创新工具尽可能简单，并努力打破这些障碍。我们试图从挑战所有者的角度使其变得简单和精简。我们的工作是“成为夏尔巴人”，为他们承担重担。对我们来说，这意味着签订合同，提前处理任何我们能处理的法律问题，帮助起草挑战要求，并促进会议。对于任何使用新工具的人来说，他们每一步都需要帮助，如果他们遇到任何困难，他们的“常规”（读作“他们一贯的做法”）会叫他们放弃这种新奇的东西。请注意，帮助他们开始和为他们做工作之间存在一条微妙的界限。一旦他们开始踩踏板并保持平衡，就放开座位。最终目标是让他们理解并能够自己使用这些新工具。
虽然这不是一份详尽的经验教训清单，但它绝对是一份清单，列出了在扩大开放式创新的旅程中对我们团队有所帮助的事情。虽然开放式创新工具已经展示了一些相当惊人的成果，但将这些有效的工具整合到组织（尤其是大型组织）中却很难。我们为此做好了长期准备，尽管感觉我们才刚刚起步，但我们已经看到了积极的滚雪球效应。