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异步工作的团队设定了不同的目标。营销人员发起活动并收集潜在客户，销售人员则尽最大努力将潜在客户转化为交易。当公司无法产生预期的收入时，就会出现一个问题：是销售代表工作不力，还是营销自动化收集的潜在客户质量低下？

营销和销售团队应该有共同的假设，这样销售人员才能更好地为活动做好准备并理解这些假设。倾听彼此的意见很重要，这样销售人员就不会像机器人一样打电话给潜在客户，而是会就哪些假设有效、哪些假设无效给出反馈

保罗
保罗
Dashly 销售主管
过去的情况
营销人员只关心广告账户中的指标，对潜在客户的去向一无所知。团队不知道他们将赚多少钱。因此，团队不知道他们可以在广告上投入多少。

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我们如何解决这个问题
我们以不同的方式开展营销活动。

您需要了解销售漏斗指标，才能为营销自动化制定预算。团队学习了单位经济学。每个活动都被视为一个假设。营销人员了解每个阶段的关键指标，以及有多少潜在客户会转化为购买。这有助于我们避免那些我们知道不会带来回报的活动。只有当我们的销售团队努力争取潜在客户时，才需要启动某些活动。

假设示例：

如果我们在 Facebook 广告中运行重定向活动，说“学习使用 Dashly 增加潜在客户数量”，并使用带有静态图像的自动展示位置在 Facebook 潜在客户表单中收集演示请求，我们将以不到 10 美元的价格获得 5 个演示请求。

错误 3：销售经理不分享潜在客户的反馈
当营销将线索转化为销售时，我们需要知道我们是否收集了高质量的线索。我们可能会收集许多不会转化的线索。这种活动应该及时停止，以免浪费团队的时间和金钱。

以前是这样的：
营销人员以混乱的方式将线索传递给销售人员：

我们举办了一次网络研讨会 →

我们看到了之后有多少人注册了 →

他们中很少有人这样做 →

下一步该怎么办？

我们决定让销售人员给这些潜在客户打电话。但销售人员告诉我们这些 多米尼加共和国电报数据 潜在客户不太好。

‎这不是建设性的反馈。并非所有 400 条线索都是不好的，但营销团队无法获得更高质量的反馈。

波莉
波莉
Dashly 增长营销人员
我们如何解决这个问题：
我们创建了一个仪式来教导团队提供反馈。这个仪式被称为“领导委员会”。

营销和销售团队参加了这些会议。销售代表报告了过去一两周内他们从营销团队获得的所有线索。

然后，团队讨论了漏斗的特定阶段有多少条线索，其中有多少条线索被退回，有多少笔交易被达成，以及应如何处理剩余的线索。

我们花了很长时间才习惯它。在一次会议中，我们只是简单地讨论了如何解释结果，报告草稿中缺少什么，我们仍在继续这样做。我们现在知道我们的漏斗中需要什么，我们应该做些什么来实现我们的目标，以及事情如何协同工作。两个团队现在都明白了营销人员应该做些什么来将高质量的潜在客户转化为销售。