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组织将敏捷工作视为预测技术、市场动态和创新持续调整的方法。对于 Spotify 和 Zalando 等以 IT 为主要驱动力的公司来说，敏捷工作几乎是自然而然的事情。那些没有将敏捷融入其 DNA 的组织面临着一项艰巨的任务。泽兰公用事业公司 Delta NV 决定转向敏捷。整个组织必须进行转型：对于非 IT 公司来说，这是一个疯狂而独特的挑战。在这种情况下，您可以阅读其他非 IT 公司和管理者可以从中学到什么。


更快地响应客户不断变化的需求。每个人都想要它，达美航空做到了。具有垂直或层级组织结构的组织无法足够快地响应市场的发展。凭借扁平化的组织并与客户一起，Delta NV 希望能够面向未来。对于 Delta NV 的 500 多名员工来说，这种组织和文化变革是一个相当大的挑战。你如何处理这样的事情？

全公司敏捷转型的条款
为了在整个组织中实施敏捷工作，在战略层面做出其他决策非常重要。行动必须可衡量，以便为客户提供最佳服务。这意味着多学科团队独立工作，管理层必须展示不同的领导方式。从经典的层 塞浦路斯 WhatsApp 级组织到灵活的以客户为导向的组织并不是那么容易。这只能通过组织所有部门内的文化变革来实现。

挑战：让每个人都说同一种语言
外部敏捷教练面临的最大挑战是确保组织内的每个人都使用相同的（敏捷）语言。至关重要的是，每个人对于敏捷是什么、它做什么、后果是什么以及如何实施敏捷工作都有相同的看法。 Delta NV 的一些人已经听说过“敏捷”这个词，而另一些人仍然是门外汉。从 IT 和 MT 团队到员工和管理团队。实际上，在敏捷工作形式中，500 名员工中的每个人都被赋予了不同的角色。通过量身定制的敏捷变革设计，建立了水平结构。

这是如何运作的？
该转型是通过集成敏捷转型模型进行的。敏捷辅导至关重要，尤其是在刚开始的时候。因此，内部敏捷教练要尽快接受培训。教练的作用是奠定敏捷思维的基础：让每个人都达成共识。

敏捷转型分四波、每十三周进行。从演示、用手拿，到在后台观看并真正传递它，一股浪潮流动着。评估和 基础阶段 之后， 将关注团队仪式、反馈循环和内部团队的形成。下一阶段的重点是个人改进和工具，以使流程尽可能简化。引导阶段之后，接下来是转移阶段。在这里，这个过程留给团队自己。带着新基础和目标的新浪潮正在展开。

在不到一年半的时间里，Delta NV 与三名外部教练和四名内部教练一起，成功超越了现有团队并让团队合作。团队一起提供比单独的价值更多的价值，从长远来看，这将是值得的。