在努力实现收支平衡的过程中，注册护士兼艾尔斯伯里维尔 CCG 首席官员 Louise Patten 谈到了整个医疗系统透明度的必要性：
又到了发薪日，因此我来到当地的二级护理提供商并按照“在此付款”的标志进行操作。
我注意到，每月需要支付的金额看起来像一个电话号码，于是在心里计算了一下三位数，确保在递交 CCG 借记卡之前，我的卡号是百万。当医院信托基金的财务官等待我的卡被授权时（呼，钱差不多够了，但很紧张），我在思考我的 CCG 员工是否会认为这些委托服务物有所值。
我的艾尔斯伯里维尔 CCG 居民意外入院的人数比我们能支付的还要多；人们宁愿待在家里接受支持以独立生活，但我们没有足够的空间来提供可以帮助他们帮助我们的服务。由于我们的活动超出计划，我必须找到更多资金来满足所需的付款，所以我搜查了所有 CCG 的金库，包括被鼓舞地贴上“发展”标签的金库。突然间，任何转变的想法都破灭了，我们开始绕着水车转，水车不断地向过热的急性系统喷水。
最新的规划指导增强了对长期规划的思考。我们遍 阿根廷 WhatsApp 数据 布白金汉郡的“规划部门”正在制定一项五年战略和两年运营计划，该计划与我们的健康与福祉和 CCG 战略保持一致。
工作进展顺利；作为我们当地医疗信托的首席承包商，我手下有一小群人，他们一直埋头研究电子表格，眼睛盯着回报中错综复杂的单元格。他们面临的最大挑战是如何将我们临床领导者的定性计划描述为定量现实。
我们当地的卫生和社会护理领导人一致认为，唯一的解决方案是建立一套完整的系统集成护理模式。在我们当地，患者、护理人员、卫生和社会服务机构以及志愿团体正在描述这对他们的社区会是什么样子。情况各不相同，因为有些地区是农村，有深受人们喜爱的社区医院，而另一些地区则只有急诊科。
制定一个自下而上的计划，承认当地居民的利益，鼓励他们参与并产生主人翁意识，使我们围绕行动号召挑战展开对话变得稍微容易一些。
我们都知道，良好的规划意味着委托人和提供者的战略真正保持一致，并根据患者和当地人口的结果制定共同的激励措施。然而，二级、专科和直接委托的分散意味着我的 CCG 预算中很大一部分被二级护理活动占用。
为了节约开支，我别无选择。在当地，我们没有容易挑选的区域——我们所有的护理对患者来说都是“必须做的”；下一步必须通过初级护理中更上游的方法大幅削减开支。
此时，房间里的大象变得显而易见。如果我们要对活动进行重大转变，那么我们需要以一种能让我们的供应商降低成本的方式来进行。虽然其中一些是显而易见的，例如，我们承认不可能从所有站点提供所有服务（仍然需要在这一问题上赢得患者的心），但我们需要更清楚地了解我们系统的每个部分在哪里赚钱，在哪里维持亏损服务。
为了通过平衡的健康和社会保健经济支持高质量的服务提供，我们需要实现委托人和提供者的利润和损失的一定程度的透明度，以便制定未来的服务提供计划。
一旦我们对此有了更多的了解，我们就可以进行系统设计并调整转型时间表，以便在建立新的院外服务的同时降低成本。
在白金汉郡，我们才刚刚开始走上透明的道路，但与其他地方一样，委托人与提供商分裂的文化已经根深蒂固，我们都知道，这将是未来几个月的一个有趣的挑战。
我从沉思中醒来，拿出 CCG 借记卡，付了账单。我将卡收起来，等到下个月再拿出来，转而关注医院以外的医疗保健；21 位全科医生会员诊所，辛勤工作，处理着 CCG 90% 的医疗保健活动。
如果我把他们都召集起来并承诺在六个月内将 25% 的二级护理支出转移到初级护理，他们会做好准备吗？