如果一致地实施，就会在运营和战略层面之间建立严格的联系，这直接有助于实现使命宣言的使命和愿景。正如上面的例子所示，OKR 既不是以纯粹的分层方式分解，也不是完全级联的方式分解。相反，建议仅定义约 40% 的 OKR 自上而下和最多 60% 的自下而上。这样，来自操作层面的详细知识也可以自然地流入战略层面。
谈判并制定年度和季度 OKR 是迈向成功的又一步。这需要前期规划，在此过程中，相关各方齐心协力，最终就 OKR 的想法达成一致（自上而下与自下而上）。 OKR 计划更多的是一个准备阶段，而不是一次会议。你越远离推式流程而更接近拉式流程，你的团队和整个业务就会变得越敏捷。
在日常运营业务中，团队定期报告目标的实现程度。在敏捷公司中，此类 OKR 评审可以轻松地与冲刺评审结合起来。就像定期的 OKR 回顾可以帮助我们重新调整一样，可以和敏捷回顾结合起来。在更高级别上，OKR 审查和回顾每季度进行一次，紧接在下一个 OKR 计划之前。
OKR方法的历史
关于历史，再多说几句：这种方法并不新鲜；它的根源可以追溯到 20 世纪 50 年代。 1954年，彼得·F·德鲁克在其著作《管理的实践》中描述了“目标管理”的管理技术。
后来，在 20 世纪 70 年代，英特尔首席执行官安德鲁· 餐馆电子邮件列表 格罗夫 (Andrew Grove ) 改进了该方法，并在他 1975 年出版的《高产出管理》一书中发表了该主题。当时船上有约翰·杜尔（John Doerr）。 20 世纪 90 年代末，约翰·杜尔 (John Doerr) 从英特尔跳槽到谷歌，并以目标和关键结果 (OKR) 的名义推广了该方法。他可能对谷歌的成功做出了重大贡献。
从那时起，世界各地无数大大小小的公司都采用了这种方法。其中包括亚马逊、Meta (Facebook)、三星、百度、腾讯、Netflix、Spotify、Adobe，还有 Zalando、宝马或 E.ON 等德国公司。
结论
公司成功最重要的基础是设定有利于客户的目标。为了让公司的每个人对此有统一的理解，需要一份使命宣言。这是制定战略的唯一方法。为了使这些短期、中期和长期目标在公司各个层面都能合理地结合起来，必须以每个人都可以理解和透明的方式制定它们。
将自己限制在各个级别和时间片上的几个 OKR 可以创造绝对必要的焦点。如今，太多公司仍然遵循最大并行化的座右铭，不幸的是这增加了失败的风险。当一致实施时，目标和关键结果支持一个需要牢记在心的重要敏捷原则：停止开始！开始整理吧！这个原则应该认真对待，特别是在管理领域，因为重点是从高层开始的。
OKR方法可以完美地融入到敏捷流程中。为此所需的额外努力是值得投入的时间。一方面，这使我们能够在团队中自主、专注地工作，另一方面，它确保我们为企业战略目标做出贡献。更重要的是：通过OKR自下而上的渗透，我们可以对企业战略产生积极的影响。
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