• 将年度运营计划与更广泛的供应链战略和具体运营参数联系起来。
• 每月调整和整合需求和供应计划。
• 灌输纪律和结构，以进行有效、快速的周期内变更。
• 提升和庆祝数据规则。
• 使用闭环反馈进行持续改进并消除可控变异性。
下面我们依次来看一下这些做法。
将运营计划与更广泛的供应链战略联系起来
公司经常会从预算直接跳到月度执行。但是立即进入月度周期几乎肯定会做出糟糕的决策，因为人们急于将计划转化为具体的运营参数。相反，值得先制定一个战术计划，展望 6 到 12 个月，该计划列出具体的运营假设、优先事项和权衡利弊，涉及库存、产品路线图和促销等主题。这个计划将所有职能或部门统一到一个共同的语言下，并且它阻止了游戏系统。例如，如果优先事项包括确保产品首先供应到 1 级和 2 级国家，3 级国家是可选的，那么就没有人可以再眨眼并试图将供应转移到 3 级国家了。
该计划中要讨论的问题包括针对不同的客户群应采用什么样的服务水平、适当的库存策略、在哪里 阿联酋电子邮件列表 存放库存以及目标缺货率是多少。
将所有职能和部门聚集在一起，使规划团队能够纵观整个企业，考虑到库存水平、服务水平和预测准确性之间的相互依赖关系。这些相互依赖关系可以通过数学方式联系起来，这样每个人都可以遵循一套共同的假设和权衡。
随着时间的推移，一个职能（优化制造组的收益）的激励与另一个职能（供应链组的低库存）的激励相冲突的情况将变得明显。强大的 S&OP 流程揭示了相互竞争的激励，并迫使人们讨论如何协调它们。例如，非洲的一家大型零售商专注于每箱供应链成本指标。为了优化物流成本，它会将拖车停在配送设施，直到装满为止。然而，这导致了长时间的延误和商店缺货，因为零售商没有从端到端的角度考虑成本和权衡。
每月协调和整合需求和供应计划
业绩优异的公司通过每月一次的论坛将宏观计划转化为详细的运营计划。销售、营销、财务、制造、物流和库存团队都参与制定自下而上的需求计划，这些计划按地域和产品划分。这些计划在数学上与供应计划相关联，因此，如果需求放缓，供应链团队可以快速了解对库存的影响并做出调整。反过来，营销部门可能会通过推出短期促销来提供帮助。