这可能是灾难的根源，因为营销的需求最终往往会成为销售支持职能中的次要部分。也就是说，如果营销运营没有归入新职能，那么它实际上只是一个名字花哨的销售运营团队。 更好的选择是让收入运营团队向首席运营官 (COO) 或首席财务官 (CFO) 汇报工作，这样他们可以更加中立地工作。这一点很重要，因为收入运营团队需要协调各个部门的流程，例如业务运营、人力资源和财务，而不仅仅是销售和营销。
这种设置将收入运营变成监督公司整体运营效率的中心点。 不过，没有一种万能的方法。一些公司仍将受益于单独的营销和销售运营职能，而另一些公司则受益于合并的收入运营团队。答案在很大程度上取决于每个组织独有的 多米尼加共和国电话号码数据 具体因素，包括公司规模、成熟度阶段以及领导者的相对经验。显而易见的是，所选结构必须支持组织的目标，即促进团队之间的协调并促进共同的收入愿景。 我们应该追踪营销和销售来源渠道吗？ 传统上，收益团队会跟踪渠道来源，将交易归功于销售或营销。
然而，我认为现代商业交易的复杂性——购买群体更大，并且需要在旅程的每个阶段协调营销和销售工作——使得这种模式不那么有效。这就像从接力赛（营销人员像接力棒一样将领先优势传递给销售人员）转变为足球队（营销和销售人员作为一个统一的团队工作）。 在这个模型中，你不会把功劳归功于任何一次触球，就像你不会把进球归功于任何特定球员的任何一脚射门一样。试图分配功劳会破坏成功所需的团队合作。相反，我们应该关注真正重要的事情：是否有足够的总管道来满足贵公司的收入目标，即“团队来源的管道”。